Kathleen Dannemiller erprobte die "Real Time Strategic Change"-Konferenz erstmals 1981 für die Ford Company. Ihre Ideen gehen auf ihren geistigen Vater und Mentor Prof. Ronald Lippit von der University of Michigan zurück. US-Unternehmensberater Robert Jacobs machte RTSC in den 90er Jahren durch zahlreiche Veröffentlichungen und mit seinen praktischen Umsetzungen populär.
RTSC eignet sich, um mit einer sehr großen Gruppe Visionen, Ziele, Werte und Programme, die von der Organisationsführung vorgegeben werden, zu überprüfen. Oder sollen die Mitwirkenden ganze Visionen und Ziele neue entwerfen? Die Führungsspitze entscheidet. Die Gestaltung der Konferenz orientiert sich an ihren Bedürfnissen.
Auf jeden Fall wird eine RTSC-Konferenz den gewünschte Wandel auf breiter Basis in Gang setzen. Die Mitwirkenden verstehen, warum sie etwas verändern müssen. Sie nehmen notwendige Veränderungen nicht mehr als Störfaktor, sondern als wichtigen Bestandteil ihrer Arbeit wahr. Sie entwickeln ein Gemeinschaftsgefühl und sind von der Dringlichkeit notwendiger Veränderungen überzeugt.
Um das zu erreichen, bestimmen drei Kernelemente den Konferenzverlauf: "Aufrütteln", "Visionieren" und "Maßnahmenplanung". Sie garantieren zudem einen Prozess, in dem simultan gemeinsam Visionen entworfen, Ziele vereinbart und Maßnahmen geplant werden.
Es entsteht ein nachhaltiger Impuls für die Organisation:
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Die Mitarbeiter sind motiviert und engagiert, neue Strategien der Organisation zu unterstützen, denn sie erleben es als Befriedigung, einen Beitrag leisten zu können. |
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Sie fühlen sich für die Organisation und ihren eigenen Erfolg verantwortlich. |
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Sie verbessern ihre Zusammenarbeit. |
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Sie wissen, wie sie am wirkungsvollsten zum gemeinschaftlichen Erfolg beitragen können. |
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Sie identifizieren sich mit den gemeinsam erarbeiteten Zielen. |
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Aus Energie gegen Veränderung wird Energie für Veränderung. |
Eine RTSC-Konferenz dauert drei Tage. 50 bis Tausende Personen können mitwirken. Entweder alle Mitarbeiter einer Organisation oder ein repräsentativer Querschnitt. Auf diese Weise ist garantiert, dass alle Bereiche erfasst werden. Die Mitwirkenden arbeiten in sog. "Anspruchsgruppen" und in gemischten Gruppen von jeweils acht Personen. Im Plenum werden die Ergebnisse vorgestellt und diskutiert, anschließend für jeden einsehbar an Clip-Boards und Pinnwänden ausgehängt. Die Konferenz lebt von der Motivation und der Energie jedes Einzelnen. Deshalb sollte der Raum hell sein und genug Platz für kleine Aufführungen bieten. Denn spannende und lebhafte Darstellungen (z. B. Sketche) sind feste Bestandteile, um die zentralen Aspekte fühlbar zu machen. Die Teilnehmer durchlaufen vier Phasen, von der Informationssammlung bis zur Maßnahmenplanung:
Aufrütteln
Die Teilnehmer verschaffen sich eine einheitliche Informationsbasis über externe und interne Bedingungen ihrer Organisation. Entweder informieren sie sich gegenseitig oder Externe werden hinzu gezogen: z. B. Kunden, Experten oder die eigene Führungsspitze. In der Regel werden kurze Vorträge gehalten, die dann in den Gruppen diskutiert werden. Nehmen an der Konferenz überwiegend Führungskräfte teil, dann sind auch Videos mit Aussagen von Angestellten denkbar, um die "Stimmung" an der Basis zu verdeutlichen. Im zweiten Schritt tauschen sich die Mitwirkenden über ihre Erfahrungen im Arbeitsalltag aus. Was war schlecht, was gut? Worauf sind wie stolz, was bedauern wir? Vor dem Hintergrund dieser "Glads, Sads und Mads" schlagen sie nun mögliche Veränderungen vor. Die Ergebnisse werden auf eine Weise erarbeitet und präsentiert, dass sie "unter die Haut" gehen und ein "Gefühl der Dringlichkeit" erzeugen.
Identifikation mit gemeinsamen Zielen herstellen
Schon in der ersten Phase wurden sich die Teilnehmer bewusst, dass sie bestimmte Themen unbedingt bearbeiten müssen. Nun erhalten sie die Möglichkeit, den von der Organisationsführung eingebrachten Entwurf zu verbessern und zu ergänzen. Auf der Basis dieses Feedbacks überarbeitet die Führung über Nacht ihren Entwurf, stellt ihn am nächsten Morgen vor und lässt ihn vom Plenum verabschieden. Die Mitwirkenden sehen, dass ihre Vorschläge ernst genommen und umgesetzt werden. Sie fühlen sich respektiert und identifizieren sich mit den gemeinsamen Zielen.
Zusammenarbeit verbessern
Im Grunde sorgt die gesamte RTSC-Konferenz für eine verbesserte Zusammenarbeit zwischen den einzelnen Sektionen der Organisation und den Mitarbeitern untereinander. Die Teilnehmer wachsen zusammen, entwickeln Verständnis füreinander und bauen Vorurteile ab.
Diese Tendenz kann noch verstärkt werden, indem die Organisationsbereiche und Abteilungen Raum für Wünsche und "wertschätzenden Aussagen" erhalten. Die Leitfragen lauten: Was kann ich und was können andere tun, damit wir unsere Aufgaben im Sinne gemeinsamer Ziele am besten erfüllen können? Was schätzen wir an den Mitarbeitern anderer Bereiche und Abteilungen? Die Adressaten können auf die an sie heran getragenen Äußerungen reagieren.
In dieser Konferenzphase sitzen die Beteiligten nach Bereichen und Abteilungen geordnet.
Maßnahmenplanung
Die Teilnehmer haben sich auf gemeinsame Zielvorstellungen geeinigt. Jetzt erarbeiten sie in "Heimatgruppen" (Abteilungen, Bereiche) oder abteilungsübergreifend in "Freiwilligengruppen" die zu ihrer Verwirklichung notwendigen Schritte. Sie konzipieren Maßnahmen, die sie individuell oder als Organisationsgemeinschaft durchführen wollen. Dabei handelt es sich sowohl um konkrete Maßnahmen als auch um generelle Konsequenzen für das eigene Verhalten.
Ein Beispiel für eine solche Maßnahme wäre, sich „Zehn Gebote" zu setzen, die ab dann alle befolgen wollen. Oder die Mitwirkenden überlegen sich ein erstes persönliches Zeichen, um zu zeigen, dass sie die Ziele und Maßnahmen ernst nehmen.
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