TPS

"Lean Production" und "Lean Management" waren Begriffe, die Ende der 80er und Anfang der 90er Jahre auf den Einbänden einer Vielzahl von Fachpublikationen und Handbüchern prangten und eine breite Leserschaft in Managementkreisen fanden. Auslöser für die Flut der Veröffentlichungen war eine Untersuchung der Amerikaner Womack, Jones und Roos ("The machine that changed the world", 1990), die die Produktion und unternehmensinterne Organisation der Automobilproduzenten weltweit verglichen. Die Autoren stellten eine deutliche Überlegenheit der japanischen Methode fest. Sie prägten für die vor allem bei Toyota zur Perfektion entwickelte Art und Weise die Bezeichnung "lean" (schlank, als Gegenbegriff zur herkömmlichen "mass production"):

"[It] uses less of everything compared with mass production - half the human effort..., half the manufacturing space, half the investment in tools, half the engineering hours to develop a new product in half the time. Also, it requires keeping far less than half the needed inventory on site, results in many fewer defects, and produces a greater and ever growing variety of products." (S. 13)

Dies als Ergebnis eines unabhängigen Forschungsinstituts rüttelte die Branche wach und führte zu Bemühungen seitens der amerikanischen und dann auch europäischen Automobilhersteller, die Japaner in den entscheidenden Punkten nachzuahmen. Das bekannteste Beispiel dieser Art in Deutschland ist Porsche, deren Fortbestand als unabhängiges Unternehmen 1993 sehr gefährdet war und deren Überleben und jetziger Erfolg zu einem gut Teil darauf zurückgeführt wird, dass die japanische Methode konsequent übernommen worden ist.

Mittlerweile sind Begriffe wie "Toyota-Produktionssystem (TPS)", "Kontinuierlicher Verbesserungsprozess (KVP)", "Just-in-Time" oder auch japanische Begriffe wie "Kaizen" (Verbesserung) oder "Kanban" (produktionsinterne Bestellkarten) fester Bestandteil des Vokabulars deutscher Manager.

Die Porsche-Abteilung für gemeinsame Kaizen-Projekte bei Zulieferern wurde vor fünf Jahren ausgegliedert und bietet mittlerweile als unabhängiges Unternehmen Kaizen- oder Lean Production-Beratung für externe Kunden an. Die "Porsche Consulting GmbH" ist von ursprünglich fünf auf mittlerweile knapp 30 Berater gewachsen, im Jahr 2003 sollen es 100 Mitarbeiter sein. Auch etablierte Beratungsunternehmen wie McKinsey bemühen sich mittlerweile, in das Kaizen-Geschäft einzusteigen, es gibt eine Reihe weiterer kleinerer Anbieter und alle erfreuen sich einer ausgezeichneten Auftragslage.

Nach Aussage von Beratern gibt es kein Anzeichen für ein Nachlassen der Nachfrage, etwa weil Lean Production, das TPS oder Kaizen in der schnelllebigen Beratungsbranche mittlerweile alte Hüte seien oder weil Japan nach zehn Jahren Rezession nicht mehr den Vorbildcharakter habe wie Anfang der neunziger Jahre.

Die Kaizen-Beratungsunternehmen arbeiten mit den Elementen des Toyota-Produktionssystems, die sie mit mehr oder größerem Erfolg auf deutsche Produktionsabteilungen übertragen. Während es relativ einfach ist, auch durch Einführung nur einzelner Elemente (wie Reduzierung von Umrüstzeiten von Maschinen oder der Reduzierung von Beständen) Einspareffekte zu erzielen, gibt es nur wenige Unternehmen, denen eine umfassende Einführung des Toyota-Produktionssystems gelungen ist. (Eine der wenigen Ausnahmen ist der Heizungshersteller Vaillant, dem dies mit einer Vielzahl von Preisen bestätigt worden ist: zum Beispiel mit dem deutschen Qualitätspreis 1999 und der Auszeichnung "Fabrik des Jahres 1999".)

Die Ursache dafür liegt darin, dass die von den Kaizen-Beratungen implementierten vordergründigen Elemente der Produktionssteuerung auf einer grundlegenderen Ebene fußen. Die Überlegenheit des TPS-Managements, Mitarbeiterpotenziale zu mobilisieren, beruht auf zwei Faktoren:

Zielorientierte Kommunikation
Im TPS werden alle Unternehmensabläufe konsequent durch die Orientierung an den Bedürfnissen des externen und internen Kunden (Pull-Prinzip) gesteuert. Konkretes Leitbild für alle Mitarbeiter ist der zufriedene Kunde. Übergreifendes Ideal für das permanente Bestreben, Abläufe weiter zu verbessern, ist das perfekte Produktionssystem im Sinne des TPS. Leitbilder und Ideale entstehen nicht von selbst. Sie sind das Ergebnis von Kommunikation.

Aktivierte Mitarbeiter
Ein Wesensmerkmal des TPS ist die hohe Konsequenz, mit der bei Toyota alle Arbeitsabläufe standardisiert werden. Überraschend ist die Tatsache, dass gerade die Rigidität der Standardisierung ein besonders großes Maß an Flexibilität und Kreativität hervorbringt. Mitarbeitern wird die Möglichkeit gegeben, ihr kreatives Potenzial für Ideen und Verbesserungsvorschläge einzusetzen und Abläufe weiterzuentwickeln. Anders als bei herkömmlichen betrieblichen Vorschlagswesen erfolgt die Umsetzung im TPS verzögerungslos und unbürokratisch durch eine schnelle Entscheidung im Team mit signifikant größeren Motivationsschüben. Entscheidend sind die Wirkungen über die Prozessoptimierung hinaus: Arbeitsinhalte werden bereichert und Erfolge erlebt.

Toyota ist es gelungen, das Potenzial der Mitarbeiter zu mobilisieren und zu bündeln. Das, was hingegen von Kaizen-Beratungen bei ihren Auftraggebern eingeführt wird, sind letztlich nur die bei Toyota als Ergebnis eines kreativen Prozesses entwickelten Problemlösungen. Wenn es gelingt, dieses kreative Feuer zu entfachen und am Leben zu erhalten, sind spezifische Lösungen das Ergebnis für die jeweilige Organisation. Unser Ziel besteht darin, Organisationen in die Lage zu versetzen, gleichermaßen erfolgreich zu lernen, wie Toyota dies seit über 50 Jahren tut, und innovative Problemlösungen aus eigener Kraft zu entwickeln.

Toyota- Produktionssystem (TPS)

Toyota-
Produktionssystem (TPS)